解決各個工作環節之間銜接配合問題，針對一線總裝組與傳裝組任務不均衡，裝配室領導班子對總裝組和傳裝組兩個組的人員職能分工進行了細致分析，決定打破兩個組的分工界限，成立兩個職能相同的組，每個組都承擔總裝、傳裝、附件、打包發運等工作，組內實現輪崗。同時，合理調配任務，每個組下達任務量為120%。考慮到裝配過程中的“突發事件”——不確定因素導致裝配工作暫停，組內員工靈活機動，快速反應，馬上轉到其他任務中，及時保證重點任務，消除不必要的損失。每個員工實行標準工時制度，工時考核由裝配室計調組來統計進行。
為了進一步調動員工的積極性，促進分配公平公正，裝配室領導班子將新的量化考核辦法向員工徵求意見，根據大家的意見進行改進。標準工時量化統計時乘以職稱加權系數，並且深入挖潛，鼓勵改進創新，由於工作效率提高工時少，同樣可獲得創新獎勵。裝配室細化量化考核貫徹執行中，預計絕大多數人都能達到或超過定額，全年全室工作量將增加20%左右。
裝配室的量化考核導入精細化的過程遵循三大原則。實效性原則：近年工作量飽滿，特別是任務超負荷情況下，滿足科研需求，用好人力資源，因人而異，公平合理。簡單性原則：突出重點裝配一線，關注發動機考核任務這一主要矛盾，抓質量、安全、6S管理等環節，能簡化的盡量簡化。可操作性原則：有具體的操作方法，考慮到工人的身心承受能力行得通，推得動，充分估計困難執行中遇到的困難和問題，並針對關鍵細節，預先擬定應對方法。 |
