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| 資料圖：國產殲11B戰機使用太行發動機 |
中評社北京5月5日電／近幾年來，隨著新型號任務增多，中航工業動力所發動機裝配任務日益加重，僅一年時間，動力所向裝配部門下達裝配各類型號發動機任務就達到200台份。裝配工作壓力大，人力、物力等資源滿足不了科研任務的要求。如何合理利用好有限資源，保證重點裝配任務順利完成？所領導班子決定向管理要效益，實現精細化管理，收入分配制度向一線裝配工人傾斜的同時，開展裝配一線工人的量化細化考核工作。
中國航空報報道，裝配室精細化管理的出發點以人為本，合理安排加班時間，以保證安全、質量和員工的身心健康為出發點。裝配室對裝配任務的精細化管理有兩個主攻目標：一是提升員工的執行力，二是解決各個工作環節之間銜接配合問題。
提升員工的執行力。在一、二季度的量化考核中，除去每個工人每月100小時加班費（按2009年測算），以班組為單位，每組按裝配發動機台份數來計算效益工資總額，由組長來統計確定每個組員的工作量。同時，實現嚴格的質量獎懲措施，對於出現差錯的員工重罰。量化考核增強了公平感，執行力明顯提升，多工作多收入，工人工資收入增幅明顯，幹勁高，工作熱情高，高效完成了裝配任務。
經過兩個季度的實際考核，發現了裝配一線總裝組與傳裝組兩個組相差兩台份發動機額度，並且總是總裝組任務多，傳裝組任務相對較少，一些與發動機台份考核附屬工作如附件、發動機包裝發運等工作沒人願意幹，組長工作量增大，員工之間收入差異拉大。如何細化量化考核問題擺在了室領導班子面前。
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